بزرگنمايي:

سیاست و بازاریابی - این که از مفاهیم و تئوریهای بازاریابی به شکل کاربردی بهره گرفته شود اتفاق خوشایندی بوده و همواره جزء دغدغۀ اصلی همۀ تئوریسین ها و نیز فعالان کسب و کاربوده است. نکته ای که در این پروسه باید مدنظر قرار گیرد این است که در استفاده از مفاهیم، نباید خلط صورت گرفته و مفاهیم با همان تعاریفی که در تئوری به آنها دست یافته شده (و یا دست کم نزدیک به آنها) مورد استفاده قرار گیرند. « بازاریابی » یکی از این مفاهیم می باشد که بسیاری از مدیران، آن را صرفاً و منحصراً برابر با فعالیتهای مربوط به فروش و تبلیغات محصولات می شمرند در صورتی که براساس متون حال حاضر تئوری های بازاریابی که در عمل نیز نتایج متصور را محقق نموده اند، پروسۀ بازاریابی، از زمان خلق ایدۀ تولید یک محصول و یا ارائۀ یک خدمت تا پس از فروش محصول و حتی در زمان استفادۀ مشتری از محصول یا خدمت بر تمامی فعالیتهای کسب و کار تسلط دارد. نحوۀ دخالت مفاهیم بازاریابی در این زنجیرۀ گسترده در مطالب دیگر پایگاه توسط کارشناسان مجموعه مورد بررسی و تحلیل قرار گرفته اند. در این مجموعه مطالب با عنوان « الفبای بازاریابی » تلاش می شود تا به برخی از این مفاهیم از دریچه ای دیگر نگریسته شود.
6- برنامه ریزی بازاریابی
شرکتها ممکن است در زمینۀ مفاهیم استراتژیک بازاریابی به طور جداگانه بسیار خوب عمل کنند. منظورم از مفاهیم استراتژیک، به طور کلی مفاهیمی است که در قالب مطالب قبلی الفبای بازاریابی یعنی بازارگرایی و مشتری مداری، شناخت مشتریان هدف، پایش رقبا، برقراری ارتباط با ذینفعان و شناسایی فرصتهای بازار است. در مورد هریک از این موارد توضیحاتی ارائه شد. نکتۀ جالب توجه در این میان این است که عموم شرکتها و کسب و کارهایی که شکست می خورند، این مهارت ها را یا به شکل آکادمیک و یا به شکل تجربی می شناسند اما در عین حال نمی توانند سهم بازار مطلوب خود را از فضای رقابتی کسب کنند. دلیل این امر را می توان بی توجهی آنها به « برنامه ریزی بازاریابی » عنوان نمود. همۀ استراتژی ها و سیاست های کلی بازاریابی شرکت باید در قالب برنامه ای مدون تجمیع شده و بر اساس اهداف تعیین شده در هریک، توالی زمانی، میزان بودجۀ مورد نیاز و سایر موارد مهم آنها به عنوان نقشۀ راه واحد بازاریابی مدنظر قرار گیرد.
Fail to plan = Plan to fail
به منظور فعالیت در بازار رقابتی امروز، برنامه ریزی از واجبات است. برای مدیریت بازار، باید وقت مناسبی صرف برنامه ریزی شود و به آنچه در آینده رخ خواهد داد به دقت فکر کرد و اقدامات لازم برای مواجهه با آنها را پیش بینی نمود. این برنامه ریزی باید حتی الامکان همۀ حوزه های بازاریابی را تحت پوشش قرار دهد. در یک دسته بندی کلی، شش نوع برنامۀ بازاریابی برای هر کسب و کاری قابل تصور خواهد بود:
برنامۀ بازاریابی برندها (brands marketing plan)، دسته¬های کالا (product category plan)، محصولات جدید (new product plan)، بخش های بازار (segment plan) ، مناطق جغرافیایی (Geographic plan) و مشتری (Customer plan).
اصولاً شرکتها در هریک از این حوزه ها نیاز به دو برنامۀ کوتاه مدت و بلند مدت دارند که افق زمانی هریک بر حسب حوزۀ فعالیت شرکت و نوع محصول (FMCG، High-tech، خدمت و...) متفاوت خواهد بود. در مطلب حاضر قصد نداریم به تشریح بخشهای مختلف و نحوۀ تدوین برنامۀ بازاریابی بپردازیم بلکه اشاره ای اجمالی به نقص های عمدۀ موجود در فرایندهای تدوین برنامۀ بازاریابی در شرکت ها خواهیم داشت.
ترتیب و توالی اجزا
همانگونه که در مطالب و یادداشت های مختلف پایگاه اطلاع رسانی صنعت اشاره شده، مهمترین اجزای یک برنامۀ بازاریابی که عبارتند از تحلیل موقعیت (SWOT)، مسائل اساسی، اهداف، استراتژی ها، برنامۀ اجرایی، بودجه و کنترل، باید به شکل متوالی و مرحله ای آورده شوند. نکتۀ حائز اهمیت این است که اندیشیدن به و اجرای درست هریک از مراحل، شرایط را برای اجرای کارآمد مرحلۀ بعد آسان خواهد کرد. چنین رویه ای باید به شکل دوره ای پایش شده و در هر سال، به تناسب ملزومات همان سال تغییرات لازم را در برنامه اعمال نمود. در بسیاری از شرکتها برنامۀ امسال، در صورت وجود، با برنامۀ سال قبل کاملاً مشابه است و مدیران بازاریابی به دلیل بالا بودن ضریب اطمینان موفقیت برنامۀ قبلی و پر ریسک بودن طراحی برنامۀ جدید، در برخرودی محافظه کارانه اقدام به تصویب استراتژی های قدیمی با بودجه های بالاتر می کنند بدون اینکه بتوانند گزارشی از میزان کارآمدی و اثربخشی آنها در سالهای گذشته ارائه کنند.
این امر فاز کنترل در برنامه ریزی بازاریابی را بیش از پیش مورد توجه قرار می دهد. پیاده سازی یک فرایند کنترلی دقیق شاید در نگاه اول امری وقت گیر، هزینه بر و حتی بیهوده به نظر برسد اما به مثابه «تیز کردن ارّه در فرایند بریدن درخت» است. ممکن است کارایی مدیران را کاشه دهد اما بدون شک، در صورت اجرای اصولی و سیستمیک، بر اثر بخشی تأثیر شگرفی خواهد داشت.
بودجه ریزی
روش پیشنهادی کاتلر در بودجه بندی دپارتمان بازاریابی و فروش، بودجه بندی «منعطف» (flexible) است. در این روش، مدیر ارشد باید در مواجهه با مدیر میانی که مسئول اقدامات و نتایج دپارتمان بازاریابی و فروش بوده و درخواست کنندۀ بودجه به حساب می¬آید، فرایندی مشابه Scenario planning را اجرا کند. مدیر ارشد از مدیر میانی می خواهد تا با فرض افزایش 20 درصدی بودجۀ بازاریابی و فروش، برنامه و طرحی را ارائه کند که در قالب آن، تغییرات میزان فروش پیش بینی شده باشد. همچنین، طرحی مشابه با فرض کاهش 20 درصدی بودجه نیز باید تدوین شود. تصمیم گیری در مورد کاهش یا افزایش بودجه و میزان آن باید مبتنی بر بررسی دقیق این دو سناریو و دفاعیات مدیر بازاریابی و مشاوران وی از طرح خود باشد.
اما سؤال مهمی که در اینجا مطرح است این است که مدیر ارشد چگونه می تواند شدنی بودن (feasibility) ادعای یک مدیر بازاریابی را بررسی کند. به عبارت دقیق تر، مناسب بودن یک برنامۀ بازاریابی چگونه قابل تشخیص خواهد بود؟ چگونه می توان تشخیص داد که آیا یک برنامۀ ارائه شده شایستۀ اجرا و صرف بودجۀ درخواستی هست یا اینکه نیاز به بازنگری و جرح و تعدیل دارد.
تشویق طرح های موفق
پس از اجرایی شدن برنامه ها و طرح های بازاریابی، مدیریت ارشد باید گزارشی از فاز کنترل برنامه های بازاریابی بخواهد. در این گزارش، اهداف تعیین شده در ابتدای دوره و اهداف محقق شده، که همگی باید به صورت عددی و ریالی تعیین شده باشند، کنار هم قرار گرفته و درصد تحقق آنها محاسبه شده باشد. در این ارزیابی، شاخص هایی مثل میزان فروش، حاشیۀ سود، تعداد مشتریان و... از جمله مواردی هستند که میزان موفقیت یک برنامه را به خوبی منعکس می کنند. لازم است تا مدیران در اجرای رویه های اعطای پاداش، نتایج حاصل از این ارزیابی را نیز مدنظر قرار داده و با استفاده از اقدامات تشویقی دیگر، مدیران میانی را بهبود عملکرد خود در سالهای آتی ترغیب نمایند.
معیار ارزیابی
اما چطور میتوان برنامۀ خوب را از برنامۀ بد تشخیص داد؟ به منظور ارزیابی مدل ها و به دست آوردن شناختی کلی از آنها برای تصمیم گیری در خصوص پیاده سازی آنها، لازم است تا سؤالات زیر را در مورد آنها بپرسیم:
1- آیا برنامه ساده است؟ آیا فهم و عمل به آن آسان است؟ آیا با محتوای آن به شکلی کاربردی می توان ارتباط برقرار کرد؟
2- آیا برنامه دقیق و مشخص است؟ آیا اهداف آن دقیق و قابل اندازه گیری هستند؟ آیا شامل اقدامات و فعالیت های مشخصی که هرکدام دارای تاریخ های تکمیل معین، افراد اقدام کنندۀ معین و بودجه های معین هستند؟
3- آیا برنامه واقع گرایانه است؟ آیا اهداف فروش، بودجه های هزینه ها و تاریخ های مهم، واقع گرایانه تعیین شده اند؟ آیا یک رویکرد خود انتقادی صادق اتخاذ شده تا نگرانی ها و اعتراضات احتمالی را پیش بینی کند؟
4- آیا برنامه کامل است؟ آیا همۀ عناصر لازم را شامل شده است؟ آیا وسعت و عمق درستی دارد؟
به طور کلی، یک برنامۀ بازاریابی باید شامل بخش های زیر باشد:
فهرست و خلاصۀ مدیریتی
تحلیل وضعیت: در این قسمت، پیش زمینۀ مناسبی از اطلاعات فروش، هزینه ها، بازار، رقبا و نیروهای مختلف موجود در محیط کلان شرکت ارائه می شود. چطور بازار را تعریف میکنیم، این بازار چقدر بزرگ است و سرعت رشد آن چقدر است؟ روندها و مسائل حیاتی آن کدامند؟ معمولاً، شرکت ها از مجموعۀ این اطلاعات برای انجام تحلیل SWOT استفاده می کنند.
استراتژی بازاریابی: در این بخش، مدیر بازاریابی به تدوین مأموریت، اهداف بازاریابی و مالی و نیازهایی که قرار است از بازار ارضا شود، به همراه موقعیت رقابتی شرکت را تعریف می کند. این همه نیازمند داده هایی از حوزه های دیگر مانند خرید، تولید، فروش، مالی و منابع انسانی می باشد.
طرح ریزی مالی: این بخش حاوی پیش بینی های فروش، پیش بینی هزینه ها و تحلیل نقطه سربه سر می شود. در طرف درآمدها پیش بینی حجم فروش ماهانۀ دسته های محصول و در طرف هزینه ها، هزینه های مورد انظار بازاریابی برای هر دستۀ محصول لیست می شوند.
کنترل های اجرایی: در بخش انتهایی برنامه باید ابزارهای پایش و تنظیم فرایتد پیاده سازی برنامه معرفی شوند. به طور معمول، این بخش فروش یا بودجۀ هر ماه یا فصل را در نظر گرفته و بر اساس نتایج کار هر دوره، اقدامات اصلاحی مورد نیاز اتخاذ می شوند. این کنترل ها و انعطاف پذیری آنها تا حدی است که برخی سازمان ها برنامه های «اقتضایی» دارند.
سخن آخر اینکه هر سطح محصول در یک واحد کسب وکار نیازمند تدوین یک برنامۀ بازاریابی کارآمد برای تحقق اهداف خود است. برنامۀ بازاریابی یکی از مهمترین خروجی های فرایند بازاریابی در کسب و کارها می باشد.