بزرگنمايي:

سیاست و بازاریابی - در دنیای امروز بازارهای درحال ظهور در حال تغییر توازن قدرت اقتصادی هستند و برای شرکت‌های چند ملیتی، رویکرد «کسب‌ و کار به روش معمول سابق» دیگر کافی نخواهد بود.
ماهیت بازارهای مصرفی در دهه گذشته دچار شکستی بی‌سابقه شده است. تغییر در سمت تقاضا به وضوح مشاهده و شناخته شده است: کشورهای در حال توسعه از اقتصادهای بالغ به عنوان موتورهای رشدی برای خود استفاده کرده و با جذب شرکت‌های چندملیتی به دنبال جذب میلیون‌ها مصرف‌کننده جدید هستند. در این میان اتفاقی که کمتر مورد توجه قرار گرفته تغییری بی‌سر و صدا (اما به اندازه تغییر در سمت تقاضا پر اهمیت) در سمت عرضه است. شرکت‌های سر‌شناس آمریکایی و اروپایی که طی چندین دهه گذشته بر نظم اقتصادی جهان حکمفرما بوده‌اند، حالا زمین را به گروهی از «قهرمانان» بازارهای درحال ظهور، که نفوذی روز افزون دارند، واگذار می‌کنند. این بازارهای با رشد زیاد اغلب بر حسب سرعت بازار، محرک‌های تقاضا، ترجیحات مصرف‌کننده و فضای نظارتی و سرمایه‌گذاری با هم تفاوت دارند، که این امر باعث پیچیده‌تر شدن اوضاع می‌شود.
این پیشرفت‌ها، جهانی چندقطبی با سرعت‌های مختلف را خلق کرده است. همچنین در این جهان چندقطبی در مقایسه با بازار جهانی در سال‌های گذشته، حالا الزامات متنوع‌تر و وسیع‌تری برای موفق شدن وجود دارند. جهان چندقطبی امروز مراکز قدرت و تاثیر چندگانه‌ای دارد که باعث تغییر روش انجام کسب‌وکار می‌شود. با این حال هنوز شرکت‌های زیادی تمایل ندارند مدل میراثی مرکز و انشعاب قدیمی خود را (که محیط قدیمی و یکنواخت‌تر کسب‌وکار را می‌طلبید)‌‌ رها کرده و مدل مدیریت جهانی کسب‌وکار را بپذیرند، که به آن‌ها کمک می‌کند چابک‌تر و تطبیق‌پذیر باشند.
اما شرکت‌ها چطور می‌توانند بین داشتن یک کسب‌وکار محلی و لزوم دستیابی به مقیاس جهانی و استانداردسازی تعادل ایجاد کنند؟ آیا اصلا داشتن اداره‌های مرکزی دیگر منطقی به نظر می‌رسد؟ و افراد با استعدادی که شرکت را هدایت می‌کنند از کجا می‌آیند؟ این سوالات بسیار مهم و حیاتی هستند چون در ‌‌نهایت قابلیت بقای یک شرکت را در بلندمدت تعیین می‌کنند. البته این سوال‌ها جواب‌هایی فراگیر و یکسان ندارند، اما ما هنگام کار با شرکت‌های چندملیتی دائما سه عامل کلیدی را به عنوان محرک‌هایی برای موفقیت به دست می‌آوردیم: «یک ساختار سازمانی مجددا متوازن شده»، «مکانیزم‌های توزیع حق تصمیم‌گیری به افراد» و «رویکردی به رهبری سازمان و مدیریت افراد که تاکید آن روی تنوع و استعدادهای محلی است.»
توازنی جدید از قدرت
سران شرکت‌های جهانی می‌دانند که در یک جهان چندقطبی نصف یا بیش از نصف درآمد‌ها و سودهای آن‌ها احتمالا از جایی ورای بازارهای موروثی آن‌ها خلق می‌شود. این امر هم برای شرکت‌های چندملیتی فصلی و هم برای شرکت‌های درحال ظهور صادق است.
با این حال آن‌ها هنوز بازارهای رشد را بر حسب عواید گذشته و حال آن‌ها می‌سنجند و نه پتانسیل‌های این بازار‌ها در بلند مدت. مدیریت ارشد همچنان در دفا‌تر مرکزی متمرکز مانده است و به همین جهت نمی‌توانند دید و درکی مستقیم از این بازارهای جدید داشته باشند. به علاوه بسیاری از شرکت‌ها برای افزایش کارآیی خود، بیش از حد کارکردهای جهانی را متمرکز کرده‌اند که این منجر به خشکی و استانداردسازی افراطی شده است.
شرکت‌ها برای غلبه بر این موانع باید به دقت حیطه‌های بالقوه رشد خود را شناسایی کرده و طبق آن مجددا در قدرت سازمانی خود توازن ایجاد کنند. برای مثال، بانکو سانتاندر، یک بانک جهانی پیشتاز که دفتر مرکزی آن در مادرید است، در پاسخ به اهمیت رو به رشد برزیل، در ساختار خود تجدیدنظر کرد؛ این شرکت عملیات برزیل را با عملیات شرکت در اروپا همتراز کرد. این تعدیلات سازمانی به همراه تغییرات در اختیار تصمیم گیری افراد و مکانیزم‌های حاکمیت، که در ادامه بیشتر به آن‌ها پرداخته می‌شود، ظرفیت یک شرکت را برای چابک‌تر بودن افزایش داده و توجه مدیریت را به (و سرمایه گذاری در) بازارهای رشد حیاتی و مهم هدایت می‌کند. شرکت‌هایی که از اقتصادهای نوظهور نشات گرفته‌اند می‌توانند به درستی در آن‌ها فعالیت کنند، چون این شرکت‌ها اینرسی کمتری داشته و از گذشته بار کمتری با خود حمل می‌کنند.
مدل خوشه منطقه‌ای به شرکت‌ها کمک می‌کند به سوال‌های قدیمی در مورد نحوه سود بردن از مزایای نزدیکی به مشتریان و صرفه به مقیاس، پاسخ دهند. در پانزده سال گذشته شاهد تمرکز افراطی از سوی شرکت‌ها بودیم که تلاشی برای افزایش کارآیی بوده است، اما این تلاش نتوانسته به تمایزات در تقاضا، زبان‌ها و فرهنگ‌ها پاسخ دهد.
در مدل خوشه منطقه‌ای، فعالیت‌هایی که در مواجهه مستقیم با مشتریان هستند به شکل محلی باقی می‌مانند. البته حجم قابل توجهی از تخصص و دانش در سطح خوشه فراهم می‌شود تا از تکرار و دوباره کاری و همچنین از نواقص تمرکز بیش از حد اجتناب شود. همچنین در این مدل این امر در نظر گرفته شد که نیاز‌ها و فرصت‌ها بر حسب هر کارکرد تغییر می‌کنند. مدیریت مالی، منابع انسانی و فناوری اطلاعات بخش‌های خوبی برای متمرکز سازی اساسی هستند. در سوی دیگر، فعالیت‌های فروش، فعالیت‌های حقوقی و ارتباطات عموما بهتر است به شکل محلی انجام شوند. فعالیت‌هایی مثل بازاریابی، ساخت و تولید، تدارکات و تحقیق و توسعه جایی در بین این دو حد نهایی قرار می‌گیرند.
تصمیم‌گیری غیرمتمرکز
همانگونه که «سخت‌افزار» ساختار سازمانی اهمیت دارد، «نرم افزاری» هم که روی آن اجرا می‌شود اهمیت زیادی دارد. منظور از نرم‌افزار مجموعه‌ای از اختیار تصمیم‌گیری، فرآیندهای مدیریتی و مکانیزم‌های کنترلی است که ساختار را به زندگی باز گردانده و اثربخشی کلی آن را تعیین می‌کند. ساختار ماتریسی برای بیشتر شرکت‌های چندملیتی روشی لازم برای بقا است؛ تفاوت مزایای وجود هماهنگی افقی در واحد‌ها و فعالیت‌های کسب وکار در مقایسه با مزایای سیلوهای عمودی این شرکت‌ها در دهه‌های گذشته آنقدر قابل توجه است که نمی‌توان آن را نادیده گرفت. اما با بزرگ‌تر شدن و جهانی‌تر شدن شرکت‌ها، مشکلات اجتناب‌ناپذیری با این ساختار ماتریسی به وجود می‌آید. در فرآیند تصمیم‌گیری کشمکش به وجود می‌آید، همیشه قضاوت‌های درست صورت نخواهند گرفت و هزینه‌های بالاسری برای کمک به فرآیندهای طاقت فرسای مدیریتی، در هر گره از سازمان به وجود می‌آیند.
اغلب دلیل اولیه این اتفاقات روش جریان اطلاعات در سرتاسر سازمان و تعیین فردی است که به او قدرت تصمیم گیری داده می‌شود. پتانسیل تصمیم گیری، با اضافه شدن هر بعد جدید به ماتریس (مثل گروه‌های محصولی، واحدهای کسب‌وکار مشتری، فعالیت‌ها، منطقه‌ها و غیره) به شکلی نمایی دچار مشکل شده و بیشتر در یک منجلاب فرو می‌رود. از آنجایی که یک رویکرد متمرکز‌تر به تصمیم‌گیری با یک جهان چندقطبی در تضاد است، لازم است شرکت‌ها تمرکززدایی و استقلال بیشتر و سطوح متفاوتی از قدرت را ترویج دهند.
اختیار تصمیم‌گیری در سازمان باید کمتر شده و یک مرکز باید فقط در تصمیم‌گیری‌های حیاتی در سطح سازمانی، مثل استراتژی پرتفولیو، تخصیص سرمایه و مدیریت جهانی برند، خود را درگیر کند. رهبران شرکت باید یک معماری جامع از اختیارات تصمیم گیری را ایجاد کنند که منعکس کننده سطوح اهمیت ذی‌نفعان مختلف در تصمیمات پیچیده باشد. با این رویکرد، در طول زمان، سازمان از قید مشکلات‌‌ رها شده و یک چارچوب فکری مدیریتی و مجموعه‌ای از رفتار‌ها شکل خواهند گرفت.
اما برای افزایش تمرکززدایی به شفافیت بیشتر و مکانیزم‌های جدیدی برای تضمین پاسخگویی و مدیریت ریسک نیاز است. لازم است شرکت‌ها فرآیندهای هماهنگ و
قانونمندی را برای تصمیم‌گیری و تعیین عملکرد مدیریت به کار گیرند. آن‌ها نخست باید شاخص‌های کلیدی عملکرد (KPI‌ها)، که استراتژی را به عملیات متصل می‌کنند، شناسایی کنند. شرکت‌ها باید این شاخص‌های کلیدی عملکرد را به فرآیند‌های اولیه مدیریت شرکت (شامل برنامه ریزی استراتژیک، بودجه‌بندی، پرداخت غرامت، فعالیت‌های مداوم مدیریتی و غیره) ارتباط دهند. در ‌‌نهایت آن‌ها باید برای پشتیبانی از این رویکرد، سیستم‌های اطلاعاتی و مکانیزم کنترل اطلاعات را از طریق استخراج اطلاعات صحیح و نظارت بر آن‌ها ایجاد کنند.
یک مخزن جهانی استعدادهای درخشان
مساله استعدادیابی برای سازمان‌های جهانی از سطوح بالا شروع می‌شود. مرکز ثقل قدیمی سازمان‌ها همچنان عاملی تاثیرگذار روی ترکیب هیات مدیره و کمیته‌های اجرایی آن‌ها بوده و این ترکیب نمایانگر یک تنوع ایده‌آل از تجارب افراد نیست. مدیران ارشد اغلب به سختی می‌توانند سبک‌های قدیمی عملیات را دور ریخته و، براساس لیاقت و وسعت دید و نه سابقه تصدی شغل یا روابط سیاسی داخل سازمانی، درهای فرصت را به روی افراد با استعداد جدید باز کنند.
بررسی غول کسب‌وکار کشاورزی جهان، شرکت بانج، نشان می‌دهد که چطور این جنبه از چالش مدیریت استعداد‌ها می‌تواند با موفقیت کنترل شود. شرکت بانج اعضای هیات مدیره خود را از سرتاسر جهان و از میان افرادی انتخاب کرد که تجربه بین‌المللی هدایت استراتژی یک سازمان واقعا جهانی را داشتند. حالا هیات مدیره کنونی نه تنها دانش سرمایه‌گذاری و اداره کسب‌وکارهای بزرگ در تمام بازارهای کلیدی را که بانج در آن‌ها فعالیت می‌کند دارد، همچنین تخصص را در بسیاری از حوزه‌های مربوط به کشاورزی، مثل لجستیک، تبلیغات و فرآوری و بسته‌بندی مواد غذایی تقویت کرده است.
شرکت‌های جهانی با شروع از اصلاح هیات مدیره و مدیران ارشد اجرایی، باید تیم‌های مدیریتی متنوع‌تری را شکل دهند که می‌توانند فرصت‌ها و چالش‌های پیش روی کسب‌وکار در بازارهای کنونی و آتی را درک کنند. شرکت‌های موفق جهانی استراتژی‌های سرمایه انسانی فراگیری، برای جذب و حفظ استعداد‌ها در بازارهای کلیدی در سرتاسر جهان را ایجاد می‌کنند. به طور معمول این برنامه‌ها به استراتژی کسب‌وکار سازمان جهت می‌دهد و از طریق یک سری از فعالیت‌ها روی ایجاد تمایز در رویکرد شرکت (به بازار‌ها) تمرکز می‌کنند؛ فعالیت‌هایی نظیر بخش‌بندی مخازن استعداد، بهبود قابلیت‌ها، رفتار، اثربخشی و پاسخگویی مدیران، اتخاذ رویکردی جامع به برنامه‌های سرمایه انسانی و ایجاد مشارکت و تعهد کارکنان.
در شرکت زیمنس، غول الکترونیک و مهندسی برق آلمان، تنها 30 درصد از بیش از 400 هزار نفر کارمند این شرکت در آلمان هستند؛ باقی کارکنان در 190 کشور در جهان پخش شده‌اند. این نیروی انسانی پراکنده به این معنا است که ایمن سازی و حفظ مخزن جهانی استعدادهای درخشان یک چالش اساسی است. یکی از مدیران اجرایی فناوری اطلاعات شرکت زیمنس بیان می‌کند: «ما نسبت به کشورهایی مثل آلمان نظر کاملا مساعدی داشتیم؛ اما زمانی که درباره بازارهای نوظهور و اقتصادهای به سرعت در حال رشد صحبت می‌کردیم، همیشه قادر به جذب بهترین استعداد‌ها نبودیم.»
زیمنس در پاسخ به این مساله، در چند سال گذشته تحولی موفقیت آمیز در استراتژی نیروی انسانی جهانی خود را آغاز کرد که شامل اتخاذ فرآیندهایی برای مدیریت پایدار عملکرد فردی، برنامه ریزی قوی برای جانشین پروری و شناسایی و پرورش استعدادهای با پتانسیل بالا می‌شد. این کار باعث شکل گیری یک پایگاه داده‌های جهانی شد که دسترسی به اطلاعات جایگاه شغلی و پروفایل‌های تجارب افراد را برای همه ممکن می‌ساخت.
مزیت «حرکت کننده اول» در اقتصادهای نوظهور با رشد بالا بسیار حیاتی است و داشتن یک مدل جهانی انعطاف پذیر و منسجم برای مدیریت سازمان که بتواند با تحولات سریع بازار خود را تطابق داده (و حتی از آن پیشی بگیرد) می‌تواند باعث تمایز شود. اولین گام عملی این است که تعیین کنید شرکت شما برحسب سه عامل ساختار سازمانی، اختیار تصمیم گیری و کنترل و رهبری و استعداد‌ها در کجا ایستاده است. به این شکل شما متوجه خواهید شد در چه جاهایی تغییر ضروری مورد نیاز است و در ‌‌نهایت می‌توانید تکامل به سوی مدلی جدید‌تر را آغاز کنید که شرکت شما را برای مسیریابی در تحولات جهان چندقطبی امروز بهتر تجهیز می‌کند.