سیاست و بازاریابی - مشتریان، محصولات زیبا و کاربرپسند را دوست دارند. چیزی غیر از این نمی تواند موفقیت جهانی کامپیوترهای اَپل (Apple) و خودروهای آئودی (Audi) را توضیح دهد. این شرکت ها نوآوری های خود را به گونه ای در راستای « طراحی زیبا » نهادینه کرده اند. اما این امر چگونه در عمل تحقق می یابد؟ این مقاله نگاهی دارد به عوامل موفقیت چنین سازمان هایی.
اَپل، آئودی، پوما و بقیه، هر کدام راه خود را می روند، و همگی هم موفق هستند. این شرکت ها معمولاً نسبت به رقبای خود، نه بیشترین منفعت و کارآیی را نصیب مشتریان می کنند و نه پیشرو در فن آوری هستند. به عنوان مثال، قیمت کامپیوترهای اَپل کم نیست و از این نظر، جذابیتی برای مشتریان ندارد. ضمناً بیشتر نرم افزار و سخت افزار مورد استفاده ی اَپل را تأمین کنندگان او تهیه می کنند که مشابه آنها، نزد رقبای اَپل هم یافت می شوند.
عامل اصلی موفقیت اَپل و نظیر آن، تمرکز بر طراحی-محوری (design-orientation) و فرآیند خاص نوآوری است که بر طراحی زیبا استوار شده است. این تمرکز بر طراحی، چیزی بیش از زیبایی ظاهری و ارگونومی محصولات است. مدیریت در این شرکت ها، طراحی را جزئی از فرهنگ سازمانی می کند، آن را نقطه قوت خود می داند راهبرد (استراتژی) خود را بر این اساس تدوین می کند. جهت گیری طراحی-محور در این شرکت ها، خود را به اشکال مختلف نشان می دهد: در ارزش های سازمانی، قواعد و رفتار سازمانی و غیره. هدف آنها محصولات و نوآوری هایی هستند که هم در شکل و هم در کارکرد، مشتریان را به وجد می آورند و یا حتی افسون می کنند. چنین است که تا 60 درصد مشتریان خودروهای آئودی، تنها طراحی آن را دلیل این خرید می دانند.
برای درک بهتر از پدیده ی "طراحی-محوری"، محققان دانشگاه های میسیسیپی و کالج ویلیام و مری (هر دو از ایالت ویرجینیا)، مطالعه ای بر روی 380 شرکت انجام داده اند. آنها پنج بُعد مختلف را در این شرکت ها شناسایی کردند:
1. راهبرد سازمان
مدیرانی که راهبرد طراحی-محوری را انتخاب می کنند، باید طراحی را عامل موفقیت، مزیت رقابتی و مشخصه ی اصلی سازمان خود بدانند. مدیران باید برای اجرای طراحی-محوری، منابع مورد نیاز را نیز به آن اختصاص دهند. به عنوان مثال، هیأت مدیره ی بی ام و (BMW)، طراحی محصول را یکی از مهمترین زمینه های کسب و کار در آینده قرار داده (نظیر همکاری در طراحی دکوراسیون داخلی هواپیماهای ایرباس) و با این حرکت، طراحی را به مرکز توجه سازمان منتقل کرده است. با این پشتوانه، بخش طراحی قادر است منابع مورد نیازش را از کل بودجه ی سازمان تأمین کند. در همین راستا، طراحان باید به پست های ارشد مدیریت سازمان راه پیدا کنند تا در قبال موفقیت سازمان نیز مسؤولیتی بر عهده بگیرند.
2. زیبایی، چیزی فراتر از بَزَک کردن محصول
مدیران سازمان باید تمام زیرمجموعه ی خود را نسبت به مقوله ی زیبایی آگاه کنند و این تفکر را در کارکنان خود نهادینه کنند. زیبایی منحصر به شکل ظاهری نیست، بلکه حتی بو، مزه، صدا و جنس سطح محصول را هم در بر می گیرد. به عنوان مثال، صدای موتور یک موتورسیکلت "هارلی دیویدسون" اهمیت ویژه دارد، همچنین بوی وانیل یک شمع، یا مثلاً جنس دسته یک تیغ ژیلت. به این ترتیب، بخش طراحی در یک سازمان، نه تنها به خلق محصول جدید می پردازد، بلکه باید بر حفظ عوامل زیبایی محصول در مرحله ی تولید هم نظارت کند.

3. آینده گرایی (Futurism)
تفکر پیشتاز بودن در سازمان الزامی است. کارکنان باید نه تنها به آینده فکر کنند، بلکه خیال پردازی هم داشته باشند. بخش طراحی باید روند و گرایش بازار را به سرعت دریافت کرده و آن را دنبال کند. درک سریع گرایش بازار به مزیت رقابتی سازمان در آینده تبدیل می شود. بخش طراحی باید دائماً در حال بهسازی محصولات و خدمات باشد، چرا که هر گونه سکون منجر به مرگ سازمان خواهد شد. محصولات فعلی باید مورد بازبینی قرار گیرند تا نیازهای آتی مشتریان را پاسخگو باشند. همکاری با طراحان خارج از سازمان که گرایشان افراط گونه و غیرعادی در طراحی های خود داشته باشند، می تواند به سازمان کند تا ابتکارات جدید را به مجموعه محصولات خود وارد کند.
4. تفکر افقی
توجه به دیگر رشته های کاری، منطق و المان های دیگر صنایع می تواند الهام بخش باشد تا مشتریان، مواد، محصولات و فن آوری های جدید در زمان مناسب، در سازمان به کارگرفته شود. برای تحقق چنین تفکری، می توان از ابزارهای جدید زیادی استفاده کرد، مثلاً بنگاه های به اشتراک گذاری ایده ها در اینترنت. طراحان خلاق با نگاهی به ایده های دیگران و درک روابط آنها، به ایده های جدیدی می رسند و محصولی جدید خلق می کنند.
5. تولید مشتری-محور، دانش مشتری-محور
امروزه بسیار مهم است که مشتری چگونه کارکرد محصول را درک می کند، آیا می تواند آن را سریعاً با درک مستقیم (Intuition) بکار گیرد یا خیر. واضح است که یک محصول باید ارزش افزوده ای برای مشتری ایجاد کند. ارگونومی، روش استفاده، کارکرد های محصول و مارک آن، باید همگی مشتری را به خود جذب کنند. طراحی مانند واسطه ای میان مشتریان و سازمان عمل می کند. طراحان باید محصولات را با شراکت مشتریان صاحبنظر و همچنین تولیدگران طراحی کنند تا نیازها و خواسته های مشتریان، مستقیماً در تولید نهایی محصول تبلور یابد. اهمیت این موضوع را می توان در مثالی از خودروسازی آئودی یافت: این شرکت قسمت کنترل مجموعه ی رادیو، پخش و هدایتگر خودرو (Navigation) را با همکاری تنگاتنگ چندین گروه از کاربران مختلف با فرهنگ های متفاوت انجام داده است تا در نهایت به طرحی برسند که مناسب اکثر خودروسواران باشد.
محققان آمریکایی نتیجه گیری کرده اند که این پنج بُعد، اثر مثبتی بر موفقیت سازمان ها دارند: گر چه شرط کافی برای خلق محصولات جدید نیستند، اما کارآیی را برای مشتریان حداکثر می کنند. این عامل، آمادگی مشتریان را برای خرید محصول بالا برده که طبیعتاً بر عملکرد مالی شرکت اثر می گذارد. همچنین، طبق این تحقیق، همدلی و همکاری نزدیک بخش مختلف سازمان، به صورت قابل توجهی مدت طراحی و توسعه ی محصول را کاهش می دهد. برای ارتباط بهتر با مشتریان و استفاده از نظرات آنان، استفاده از ظرفیت های شبکه های اجتماعی توصیه می شود. اینکه طراحی-محوری، توجه سرمایه گذاران و بورس بازان را نیز جلب می کند، توسط شرکت اَپل به خوبی نشان داده می شود: این شرکت از نظر ارزش بازار، سومین شرکت دنیا محسوب می شود.
این مطلب توسط آقای احمد میرخانی و با استفاده از منابع زیر تألیف شده است.

دانلود این مطلب از کتابخانه پایگاه اطلاع رسانی صنعت
منابع مورد استفاده در این مطلب:
سایت غیر انگلیسی:
Harvard Business manager
نویسنده ی اصلی این مقاله، یوهان فولر، در مؤسسه مدیریت راهبردی، بازاریابی و توریسم در دانشگاه اینسبروک، آلمان، تدریس می کند.