بزرگنمايي:

سیاست و بازاریابی - در سال 1987، چیپ کولنی تصمیم به انجام کار نامتعارفی گرفت: وی هتلی را در سانفرانسیسکو خریداری کرد، اما به جای مدیریت آن براساس رویکردهای گذشته و اداره آن برای مشتریان پیشین، از کارمندانش پرسید که به نظر آن‌ها باید چه بخش جدیدی برای مشتریان در نظر بگیرند. این سوال باعث مطرح شدن ایده‌های مختلفی شد، در نتیجه کولنی از همه خواست که جست‌وجو کنند و بعد از چند روز مجله‌ای را که فکر می‌کنند، مشتریان آینده هتل آن را خواهند خواند معرفی کنند. هنگامی که شش نفر از آن هفت نفر با مجله Rolling Stone که مجله تخصصی موسیقی راک است، برگشتند کولنی تصمیم گرفت هتل خود را براساس سلایق فعالان موسیقی در این زمینه و طرفداران آن‌ها راه‌اندازی کند. بعد‌ها، وی Joie de Vivre، متشکل از 40 هتل زنجیره‌ای، را ایجاد کرده و به قیمت بیش از یک میلیارد دلار فروخت. ایده اصلی برای دیگر هتل‌های این زنجیره بر اساس مجلاتی دیگر مانندThe New Yourker، و Elle بودند.
ایده موفق کولنی، بیان‌کننده این است که تصور و برداشت افراد از خلاقیت، مشخص و ثابت نیست. پروفسور‌هایاگریوا رائو فارغ‌التحصیل دانشکده کسب‌وکار استنفورد می‌گوید که معمولا ما خلاقیت را به عنوان ساخت تولیدات و خدمات تازه بر اساس جدید‌ترین تکنولوژی‌ها تصور می‌کنیم. در مقایسه، نوع برخورد کولنی با کسب‌و‌کاری قدیمی نشان می‌دهد که چگونه ابتکار عمل‌های مرتبط با مشتری می‌توانند امکانات تولیدی و خدماتی جدیدی برای مشتری‌ها فراهم کرده یا در خصوص حذف مواردی باشند که مشتری‌ها را کاهش می‌دهند یا اصطلاحا، مشتری را می‌پراند.
اما چگونه به این هدف دست یابیم؟ پروفسور رائو پیشنهاد می‌دهد که کارمندان ارشد اجرایی یک جدول دو در دو خانه‌ای را آماده کنند. دو خانه سمت چپ مربع برای مواردی است که احساسات منفی را در مشتریان ایجاد می‌کنند و مربع‌های سمت راست برای مواردی که احساسات مثبت مشتریان را برمی‌انگیزد. دو مربع بالایی مخصوص احساساتی هستند که خیلی قوی بوده (مانند انزجار و خوشحالی) و دو مربع پایین به احساسات ملایم‌تر (نظیر ناراحتی‌ها و نکاتی که افراد آن‌ها را اضافه و بی‌مورد می‌پندارند) اختصاص داده شده است.
پس از تکمیل جدول دقت کنید وقت خود را برای پرداختن به ناراحتی‌ها و نارضایتی‌ها هدر ندهید. «شما می‌خواهید که تمرکز خود را بر پیدا کردن راه‌حل برای مواردی قرار دهید که باعث پیدایش تنفر و نارضایتی می‌شوند، بهترین تعریف برای این نارضایتی‌ها چیزی است که افراد به آن ناسزا می‌گویند.»
برای واقعی‌تر بودن گفته‌هایش وی مثال‌هایی از صنعت هواپیمایی بیان می‌کند. ارتقا از کلاس معمولی به کلاس بالا‌تر در زمره مواردی است که اکثر افراد را خوشحال می‌کند. اگر یک خط هوایی در پروازهای خود مجله‌های متفاوتی برای مشتریانش فراهم کند، شما از این کار لذت خواهید برد، اما اگر مثل اکثر افراد فکر کنید، این کار را نوعی تجمل و بی‌مورد می‌پندارید. این موضوع بر انتخاب شما در مورد شرکت هواپیمایی سفر بعدیتان تاثیری نخواهد گذاشت. همچنین، اگر در خواست غذای خاصی داشته باشید و به شما غذای دیگری بدهند شاید برنجید، اما هنگامی که از هواپیما پیاده می‌شوید احتمالا این موضوع را فراموش کرده‌اید، اما اگر شرکت هواپیمایی چمدان‌های شما را گم کند این موضوع باعث انزجار شما خواهد شد. احتمالا کلی بد و بیراه به این شرکت خواهید گفت و در مورد این اتفاق با خیلی‌ها صحبت خواهید کرد.
رائو می‌گوید: دلیل اینکه شرکت‌ها باید بیشتر مواظب مسائلی که باعث ایجاد تنفر در افراد می‌شوند باشند این است که برای مشتریان «منفی‌ترین تجربه و همچنین تازه‌ترین تجربه خیلی مهم است. اگر موفق شوید مسائلی که تنفر و انزجار مشتری را در پی دارد از عملکردتان حذف کنید افراد به شما رجوع خواهند کرد و پول بیشتری خواهند داد.»
هرچند حذف این مسائل همیشه ادراکی نیست. رائو مثالی از یک داروخانه زنجیره‌ای را می‌زند که متوجه شدند برخی از مشتریان زن مجبور هستند همراه با کودکان خردسال خود خرید ‌کنند که این موضوع باعث ناراحتی آنهاست. تحت کنترل نگه داشتن کودکان در داروخانه‌ای پر از شیشه‌های دارویی و دیگر اقلام آرایشی و بهداشتی پر زرق و برق دلیل عمده عدم خرید مادران از آنجا بود. در ابتدا مدیران تصور می‌کردند که کاری نمی‌توانند بکنند، زیرا این مشکل چیزی نیست که بتوانند آن را کنترل کنند، اما پس از بررسی‌ها آن‌ها تصمیم گرفتند با ایجاد شرایط خرید در داخل ماشین و بدون نیاز به پیاده شدن از ماشین، مشکل این دسته از مشتریان را حل کنند. در آن‌واحد آن‌ها مشکل شهروندان مسنی را که هنگام خرید دارو از اینکه بچه‌های کوچک دست و پا گیر مزاحم آن‌ها می‌شدند و ناخرسند بودند را هم حل کردند.
پروفسور رائو می‌گوید: «نکته مهم‌تر این مثال این است که چیزی که برای یک نفر ایجاد انزجار می‌کند ممکن است برای دیگری چنین نباشد، بنابراین همیشه مجبور هستید در مورد راه‌حل پیشنهادی خود از دید مشتریان هم فکر کنید.»
چگونه شرکت‌ها می‌توانند انزجار را به صفر برسانند؟ رائو از نظرسنجی‌ها و گروه‌های متمرکز اجتناب کرده و به جای آن روشی را که توسط شرکت طراحی Ideo برگزیده شده بود انتخاب کرد. این روش شامل ایجاد یک تیم متنوع و محدود کردن آن‌ها از لحاظ زمان و هزینه است. همچنین این روش از تیم‌ها می‌خواهد که افراد را در بیرون و در شرایط مرتبط مورد بررسی و مشاهده قرار دهند. اعضای این تیم مشکلات مشتریان را شناسایی کرده، راه‌هایی را پیشنهاد کرده، به بهترین راه‌حل رای داده و با حداقل منابع به صورت فیزیکی نمونه‌ای از راه‌حل برگزیده خود را می‌سازند. نمونه ساخته شده توسط افراد مختلف امتحان شده و بر اساس بازخورد و نتیجه مورد بازبینی و اصلاح قرار می‌گیرد. فایل تصویری از تیم Ideo که تلاش می‌کنند کارت‌های خرید خواربار در پنج روز با محدودیت خرید به میزان مبلغ خود کارت را دوباره طراحی کنند، در شبکه‌های به اشتراک‌گذاری فایل تصویری قابل مشاهده است.
سال قبل در کلاسی یک هفته‌ای برای 60 مدیر، رائو و همکارش باب ساتون، پروفسور دانشگاه استنفورد، رویکرد Ideo در مورد صنعت هواپیمایی را به اجرا گذاشتند. آن‌ها تیم‌هایی متشکل از پنج مدیر شرکت‌های متفاوت را مجهز به دوربین کرده و به فرودگاه بین‌المللی سانفرانسیسکو فرستادند. از این طریق این تیم‌ها به ایده‌هایی برای بهبود وضعیت ارزش‌گذاری مشتری با صرف هزینه‌ای مناسب دست یافتند.
یک تیم متوجه شد که دو کودک در حال گریه کردن هستند. با بررسی بیشتر فهمیدند که کودکان به خاطر این ناراحت هستند که کارکنان این خط هوایی سگ خانگی آن‌ها را به جای نامعلومی منتقل کرده‌اند. تیمی دیگر متوجه شد که مسافران مسن در پیدا کردن مسیر خود به سمت قسمت‌های مورد نظر و بازدید نهایی دچار مشکل و سردرگمی می‌شوند.
روز بعد هر تیم سعی می‌کرد که با ساختن یک نمونه از مشکلات مشاهده شده و امتحان آن روی دانش‌آموزان دانشگاه استنفورد به بیان آن مشکل بپردازد. آن‌ها از دانش‌آموزان می‌خواستند که بگویند به نظرشان چه چیزی ایراد دارد و سپس سعی در برطرف کردن و اصلاح آن می‌کردند.
رائو می‌گوید: برای تهیه مواد مورد نیاز هر نمونه باید کمتر از 200 دلار صرف شود. اجازه استفاده از ارائه توسط نرم‌افزار پاور پوینت داده نشد، زیرا راه‌حل‌هایی که احساسات مردم را برمی‌انگیزند به بهترین نحو از راه حواس پنجگانه و به صورت مستقیم درک
می‌شوند.
روز بعد مدیر شرکت هوایی JetBlue، جوئل پترسون که او هم در مدرسه بازرگانی تدریس می‌کند، به این کلاس آمد تا راه‌های پیشنهادی را بشنود. اولین تیم، ایجاد یک کلاس جدید برای مسافرانی که حیوان خانگی همراه دارند و نظارت آن‌ها با دوربین‌های مدار بسته در بخش مخصوص حیوانات را پیشنهاد دادند. دومین تیم پیشنهاد دادند که تیم‌هایی متشکل از داوطلبان توانمند برای کمک به افراد مسن و هدایت آن‌ها به سمت قسمت‌های بازبینی نهایی ایجاد شود و همچنین بیان کردند که برای تشویق این داوطلبان هنگام سوار شدن هواپیما و چک نهایی به آن‌ها اولویت داده شود. هر دو پیشنهاد آقای پترسون را تحت تاثیر
قرار داد.
چه عاملی این رویکرد‌ها را به سمت ایجاد خلاقیت‌های مرتبط با کسب‌و‌کار تاثیرگذار هدایت می‌کند؟
رائو می‌گوید یکی از این عوامل به این دلیل است که می‌تواند توسط هر تولیدکننده یا ارائه‌کننده خدماتی مورد استفاده قرار گیرد.
دوم اینکه این نمونه‌ها اجازه می‌دهند که بعضی از ایده‌ها اگر هنوز سرمایه‌گذاری‌های مالی و احساسی در آن‌ها کم است سریع‌تر سقوط کنند. محدودیت زمان و ایجاد نمونه انرژی تیم را مضاعف کرده، اما باعث می‌شود که ایده‌های نادرست با شدت و آسیب کمتری از بین بروند. رائو می‌گوید: «هر چقدر دیر‌تر ایده شما شکست بخورد، هزینه سنگین تری را متحمل می‌شوید. به خاطر همین است که Ideo از ایده‌ها مدلی در مقیاس کامل نمی‌سازد.»
در مقایسه، بیشتر شرکت‌ها زمان و پول زیادی را برای ایده‌های جدید خرج می‌کنند، آن را امتحان می‌کنند و هنگامی که ایده شکست می‌خورد، می‌گویند: «دیگر هرگز نمی‌خواهیم که این کار را دوباره انجام دهیم.»
منبع: روزنامه دنیای اقتصاد